ak vytvořit pocit bezpečí ve firmě?

V mnoha firmách je bezpečnost práce základem jejího života. Firma investuje do bezpečného prostředí, dělá nadstandardní činnosti pro minimalizaci rizika pracovního úrazu, investuje do bezpečných technologií,… Z hlediska pracovních úrazů dosahuje výborné výsledky.  A je to dobře! Kdo z nás by chtěl být zraněn?

Jaký je ale rozdíl v bezpečnosti práce a pocitu bezpeční v pracovním prostředí?

Pocit bezpečí souvisí se snížením hrozby úrazu nebo poškození zdraví, ale navíc zahrnuje minimalizaci dalších hrozeb – dle našich potřeb. Strukturovaně se na celou problematiku můžeme podívat s pomocí známé pyramidy potřeb:

• Základní potřeby – pravidelný příjem, organizace práce, odpočinek, možnost se najíst, napít,…

• Potřeba bezpečí – ochrana a bezpečnost práce, jistota práce, smlouva na dobu neurčitou, firma dodržuje zákony, mzdu dostávám v pravidelných intervalech, máme informace o budoucím vývoji firmy…

• Pocit sounáležitosti – DOBRÉ VZTAHY NA PRACOVIŠTI, SLUŠNÉ CHOVÁNÍ, OTEVŘENÁ KOMUNIKACE, VZÁJEMNÁ ÚCTA A RESPEKT. SPOLUPRÁCE, DŮVĚRA. Máme dostatek informací, nemusím se bát přiznat chybu,…

• Potřeba uznání – získáváme pravidelnou a strukturovanou zpětnou vazbu, oceňujeme dobré výsledky, oslavujeme úspěchy, mzdový systém je propojen s výsledky práce,…

• Potřeba seberealizace – možnost ovlivňovat výsledky, možnost rozvoje, delegování nových činností, poskytování větších pravomocí rozhodovat, tvořit, možnost karierového postupu.

Příběh z praxe:

Ve výrobní firmě byla velká fluktuace na pozici kontrolorek kvality – žen, které kontrolovaly parametry výrobku přímo ve výrobním procesu, ve výrobní hale. Vztahy mezi mistry, seřizovači, kteří se podíleli na výrobě, a kontrolorkami byly katastrofické.  Často vznikaly konflikty, naschvály, pro hrubé slovo nešli zástupci obou skupin daleko. Nikdo nevěděl, kdy mu kdo „hodí kudlu do zad“. Minimální spolupráce, špatná atmosféra. Koho by to dlouhodobě bavilo chodit do práce za těchto podmínek?

Firma se snažila situaci řešit tím, že připravila školení – Zvládání agresivní komunikace – pro kontrolorky. Toto školení jsem s nimi realizovala. Můj přístup k asertivnímu jednání je takový, že je potřeba ke každému najít alespoň trochu úcty a hledat prostor pro spolupráci místo toho, abychom spolu bojovali. Během školení jsme našli způsoby, jak jednat s kolegy z výroby, účastnice získaly novou motivaci vyzkoušet nové postupy. Bylo skvělé, že získané dovednosti mohla děvčata využít i v soukromém životě.

Situace se zlepšila. Fluktuace se snížila.

Ale k zásadní změně došlo v situaci výměny na pozici manažera kvality. VZTAH MEZI MANAŽEREM VÝROBY A  PŮVODNÍM MANAŽEREM KVALITY BYL VYLOŽENĚ VÁLEČNÝ. NAPADALI SE NAVZÁJEM, NESPOLUPRACOVALI. A TYTO VZTAHY SE PŘENESLY I NA JEJICH PODŘÍZENÉ.  Nový manažer kvality začal s manažerem výroby spolupracovat naprosto přirozeně a postupně se zklidnily i vztahy mezi kontrolorkami a mistry výroby. Nějaké konflikty samozřejmě vznikaly, to je přirozené, ale se společným zájmem situace řešit.

Co jsem si z tohoto příběhu odnesla? Že práce manažerů je velmi odpovědná, že dobrou prací ovlivňují celý tým, celou firmu ke spolupráci, k zájmu o řešení problémů. A naopak, když společně nefungují top manažeři a místo spolupráce spolu bojují, tak spolu „ bojuje“ celá firma. Válka rozhodně pocit bezpečí nevytváří.